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Cómo resolver conflictos legales al heredar una empresa familiar

Publicado el 7/12/2017

Los tribunales se ven obligados a resolver cada vez más conflictos familiares que se producen cuando llega el momento de realizar una sucesión empresarial, ya que no siempre hay un acuerdo previo. El número de sucesiones empresariales que terminan en pleito aumenta de forma considerable entre la segunda y tercera generación, por ser la familia más extensa y realizarse la elección sucesoria entre generaciones con otras motivaciones. Los aspectos más litigiosos son el modelo de gobierno en la familia y en la empresa. Así, la determinación de la composición -mayorías y representatividad de las diferentes ramas familiares- del denominado consejo de familia y la junta y del consejo de administración provocan muchas veces enfrentamientos que derivan en pleitos. Otros factores que también acaban en los tribunales son los relativos a la transmisibilidad de acciones o participaciones, la política de dividendos, la valoración de acciones y participaciones y la negociación de los fondos de microliquidez (préstamos a algún miembro de la familia, con garantía de sus acciones, pero con compromiso de recompra de las mismas). Todos estos conflictos que pueden surgir entre los primos implican, según Iñaki Frías, socio de derecho mercantil y responsable del área de empresa familiar de RCD, "que se produzca una disminución de la productividad y se pueda llegar incluso a un bloqueo del consejo de administración". Por otra parte, Manuel Pavón, consejero de empresa familiar con más de 25 años de experiencia en el sector, considera que uno de los principales factores que reducen radicalmente el porcentaje de éxito en estas sucesiones es precisamente el aumento del número de miembros de la familia respecto a la dimensión empresarial, es decir, si la empresa familiar no es lo suficientemente grande para el número de propietarios se produce un desequilibrio. Cómo evitarlo: Con el fin de prevenir estos enfrentamientos en los tribunales, que suelen afectar al normal desarrollo de las operaciones empresariales, es deseable crear un protocolo familiar o un pacto de accionistas, donde se fijen claramente los procedimientos de acceso de familiares a la empresa, así como los de mediación o arbitraje que eviten los perjuicios que se derivan del traslado a la sociedad de las tensiones personales que pueden producirse entre los miembros de la familia, pues, como señala Frías, "es más fácil seguir las pautas que nosotros hemos firmado que no plantear un conflicto que acabe en los tribunales". En el caso de no existir protocolo o no llegar a acuerdos y antes de judicializar el problema se suelen buscar otras vías. Como señala Pavón, "las familias, cuando observan que no pueden avanzar en el proceso de sucesión generacional, suelen paralizar sus actuaciones en todos los ámbitos para no romper la propia familia, lo que implica una etapa de reflexión hasta que se repitan las condiciones necesarias para retomar las conversaciones". En esta nueva fase, se exploran otras opciones para solucionar la crisis que, apunta Pavón, "puede pasar por la denominada poda del árbol, es decir, la compra de acciones entre la propia familia y sólo, en muy pocos casos, vender a un tercero, pues cuando hay un conflicto, la venta de la empresa suele suponer un precio con una fuerte penalización". Otra estrategia efectiva para la transición del poder se produce si los miembros de la familia están involucrados con los objetivos del negocio en el medio y largo plazo, y apoyan y conocen el proceso de sucesión que está experimentando la empresa. Es necesario, por tanto, que exista una cultura en común para que una empresa de segunda generación de hermanos la pase a una tercera de primos de una manera ordenada. "La segunda generación ha tenido que saber transmitir en el tiempo los valores a la tercera generación mediante actividades enfocadas a cohesionar las mismas expectativas, el sentido de pertenencia a la marca familiar y los procedimientos de gestión profesional de la empresa", apunta Pavón.

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